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我不算一個(gè)很喜歡跳槽的人，在Mercer做了5年半，在Randstad待了4年半。見過優(yōu)秀的小伙伴加入公司，也見過優(yōu)秀的同事離開公司。同事走的時(shí)候，送上一聲祝福；如果有緣，還能以朋友身份吃個(gè)飯聊個(gè)天啥的。

講良心話，當(dāng)同事離開的時(shí)候，就算是我這樣迎來送往早已見怪不怪的老油條也會(huì)有心理波動(dòng)，有時(shí)候也會(huì)難過。

我還記得去年一手帶起來的小伙伴被高薪挖走時(shí)，我又高興又生氣又郁悶。

高興的是：帶出來的小伙伴得到了市場(chǎng)認(rèn)可；
生氣的是：公司薪酬體系無法留下出色的小伙伴；
郁悶的是：重新招人，重新培養(yǎng)人的成本很高，我自己肩上的壓力更大了。

01
同事離職
自然會(huì)影響我們

在Randstad的時(shí)候，我學(xué)習(xí)到了一套我們稱之為5C的最佳匹配理論體系。如何認(rèn)定一個(gè)員工和某個(gè)企業(yè)是最好的匹配選擇？

Competency：?jiǎn)T工的能力是否匹配企業(yè)的需求
Career Development：個(gè)人成長(zhǎng)目標(biāo)和公司提供的機(jī)會(huì)是否一致；
Compensation & Benefits：個(gè)人對(duì)薪酬福利的要求，公司是否能承受；
Culture：?jiǎn)T工是否認(rèn)可企業(yè)文化
Chemistry：?jiǎn)T工是否能接受團(tuán)隊(duì)氛圍團(tuán)隊(duì)

成員的離職首先影響了團(tuán)隊(duì)氛圍（Chemistry）。原先你很適應(yīng)，甚至很喜歡的團(tuán)隊(duì)氛圍，可能消失了。

如果離職的是帶你成長(zhǎng)的團(tuán)隊(duì)Leader，按照我朝「上司=文化」的環(huán)境，你習(xí)慣的企業(yè)文化，可能也會(huì)隨之改變。

人是社交動(dòng)物，都有自己的舒適區(qū)。打破舒適區(qū)一定會(huì)給自己帶來不適應(yīng)的感覺，這種感覺可能是悲傷，可能是憤怒，也可能是憂心忡忡。

自己跳槽時(shí)，主動(dòng)走出舒適區(qū)都會(huì)讓人猶豫不決，何況是別人某天早上扔給你的郵件炸彈呢？

有一次辭職時(shí)，我秉承自己的離職原則盡全力把消息封鎖到最后一刻。

當(dāng)離職前發(fā)送告別郵件后，我收到了不少封「你怎么也走了」的郵件；不少同事在不舍的語氣里，也讓我感觸到了他們對(duì)自己未來的擔(dān)心。

實(shí)際上，很多國(guó)外不少人力資源方面的研究都探討過離職率對(duì)員工士氣的影響。為啥？因?yàn)檫@是常態(tài)。

02
難過之余
理清背后原因

難過歸難過，喪歸喪。

職場(chǎng)上，「分開」這件事，我們得像洋蔥得一層一層扒開去看。

舉個(gè)例子，如果是關(guān)系很好的同事，或者上級(jí)，因?yàn)閭€(gè)人原因，比如讀全職MBA，再比如舉家移民而離職，我們更多是為他開心吧。

如果你隔壁桌的同事，剛剛拋掉了公司股票實(shí)現(xiàn)財(cái)富自由，移民海外了。

那么，你可能想的沒準(zhǔn)是：我再干兩年，也拋了股票去和你匯合去。

回到現(xiàn)實(shí)，大部分的離職沒那么簡(jiǎn)單。有些離職原因，會(huì)讓我們的焦慮感陡增。比如：

1.讓我們喪失對(duì)管理層的信心：

優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)或同事，無法得到賞識(shí)，沒有職業(yè)發(fā)展的空間而離開。

送別他的時(shí)候，我們心里壓抑，一部分為他懷才不遇而惋惜，一部分可能還會(huì)映射在自己身上：

我的未來呢？會(huì)不會(huì)和他一樣？

2. 讓我們喪失動(dòng)力：

公司掙扎在轉(zhuǎn)型路上，前一年運(yùn)轉(zhuǎn)出色的項(xiàng)目被砍掉。

昔日戰(zhàn)友各奔前程，努力了一整年的成果，付之東流。

你不知道接下來的項(xiàng)目，會(huì)不會(huì)和之前一樣，沒有任何意義。那么自然會(huì)動(dòng)力全無。

3.讓我們擔(dān)驚受怕：

08年金融危機(jī)時(shí)，一位隔壁的同事被裁員，到我辦公室來借碎紙機(jī)。

看著她默默的碎資料，碎自己的名片，我不知道如何安慰她。

事實(shí)上，我自己也慌得一比，覆巢之下，豈有完卵？會(huì)不會(huì)過了一個(gè)月，我也會(huì)有這樣的遭遇。

安心工作？不存在的。

4.有些簡(jiǎn)直了，挖了個(gè)深坑

離職，和呵欠一樣，會(huì)傳染。

一個(gè)同事奔向更好前途，其他埋頭工作的同事突然發(fā)現(xiàn)好像自己在市場(chǎng)上可以賣出更好的價(jià)格。

然后一個(gè)接一個(gè)離開，對(duì)留下的人來說，無疑是世界上最痛苦的事情：

人走了，活還在。

原先3個(gè)人分擔(dān)一個(gè)離職同事的活，再走一個(gè)，就變成剩下兩人的工作量翻番。

每天光看著交接給自己的工作量，就會(huì)讓人崩潰。

我給小伙伴們的建議是：

不要畏懼自己的負(fù)面情緒。找個(gè)安靜的地方坐下來，思考一下：

為什么同事的離職會(huì)影響你的情緒？
在舍不得同事/領(lǐng)導(dǎo)的背后，你的真正擔(dān)心是什么？
你在公司內(nèi)部是否能找到解決擔(dān)心的問題？
如果內(nèi)部找不到好的解決辦法，你怎么辦？

好了，再說又變成「勸分派」了。

03
員工傷心
老板傷錢

我不知道有多少主管和老板關(guān)注我，還是多說兩句吧。

很多私企老板不重視人力資源，在他們看來，人力資源最大的價(jià)值是用來招人的。

招人也很簡(jiǎn)單，所以我把秘書安排去做個(gè)HR經(jīng)理完全沒毛病。

實(shí)際上人力資源這門學(xué)問，值得老板們仔細(xì)去學(xué)，中國(guó)企業(yè)很快就過了粗放型發(fā)展的時(shí)代了。

只要肯砸錢就能來員工；只要肯施壓，員工就給你無償加班的氛圍了。

不存在的。人才隔天就能被其他公司挖走。

流失一個(gè)人才的成本怎么核算？

人力資源圈里有一個(gè)“二三六”的離職定律：

一個(gè)人才離職，至少需要1-2個(gè)月的招聘期，3個(gè)月的適應(yīng)期，以及6個(gè)月的融入期。

此外，還有相當(dāng)于4個(gè)月工資的招聘成本，以及超過40%的失敗機(jī)率。

當(dāng)然我懂，重新招聘的成本？

老板會(huì)說：「我不用獵頭，我讓HR招聘」

沒問題，但肯定要花更多時(shí)間，而且牽扯HR本該花在其他領(lǐng)域的精力；

重新培訓(xùn)的成本？

老板會(huì)說：「我司沒啥培訓(xùn)，找個(gè)同事帶一下就好」

行是行，但這個(gè)同事接受過「如何做培訓(xùn)」（Train the trainer）的培訓(xùn)嗎？否則不但牽扯同事的工作精力，還有可能導(dǎo)致培訓(xùn)效果差，新人無法適應(yīng)。

適應(yīng)環(huán)境和融入成本？我用試用期給新人壓力

可以盡情施壓，但以獵頭為例，一個(gè)新人進(jìn)入公司，就算是過往有過幾年的獵頭公司經(jīng)驗(yàn)，他也通常需要3-6個(gè)月才能開單。

以上工作失敗的風(fēng)險(xiǎn)：你招來一個(gè)新人頂替了跑路的員工，然后在6個(gè)月后，新人發(fā)現(xiàn)無法融入跑路了，你還要重新再走一遍流程。

效率下降是逃不掉的：新人沒到崗時(shí)，工作是停滯的，就算交給其他人，也會(huì)耽擱其他人的本職工作。

根據(jù)德勤的調(diào)研：

一個(gè)初級(jí)崗位新人的流失，給企業(yè)帶來的損失是他薪水的30%-50%；
一個(gè)中級(jí)崗位普通員工的流失，給企業(yè)帶來的損失是這個(gè)員工年薪的150%；
一個(gè)重要崗位核心員工的流失，給企業(yè)帶來的損失高達(dá)這人年薪的400%。

這還并沒有算上員工離職對(duì)同事的影響。

看過一份研究：

一個(gè)優(yōu)秀員工的離職，會(huì)讓至少三個(gè)同事開始考慮離職。

毫無疑問的是，會(huì)讓更多員工思考自己的選擇，隨著帶來的，可能是低效，可能是士氣低下，可能是人心浮動(dòng)。

所以像「寧可給新人高工資，也不肯給老人加薪」的策略，看起來省錢，實(shí)際上虧得不要不要的策略，一旦人才流失的勢(shì)頭起來，哭都來不及。

寫在最后

七情六欲，人之常情。

看到同事離職，各種情緒都會(huì)涌上心頭，這很正常。接下來，我們可以深挖一下情緒背后的原因。

須知，「同事離職」，這四個(gè)字，信息量很大，很有內(nèi)涵。對(duì)整體埋頭干活的我們來說，也很有警示意義。

職場(chǎng)上，我不鼓勵(lì)發(fā)泄情緒的做法；

但也不希望小伙伴們害怕情緒，不要壓抑情緒。

我們要做的是正視我們的情緒。找到背后的根源，找到合適的解決方案。

來源：互聯(lián)網(wǎng)