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高段位HR做離職面談,不僅僅是好聚好散!

2018-08-17 閱讀次數(shù): 3741

歷史上有個(gè)堪稱經(jīng)典的離職面談案例,就是三國(guó)演義中有名的典故“徐庶走馬薦諸葛”。

送走一個(gè)員工,但卻得了一個(gè)堪稱不世之才的接任者。

三國(guó)時(shí)期,劉備首席謀士徐庶因?yàn)槟赣H被曹操扣留不得不向劉備提交辭呈,劉備百般挽留,其氣氛懇切感人。

最后,徐庶為救母仍決意身赴曹營(yíng),劉備在送行時(shí)不僅放聲大哭,還親自為徐庶牽馬,送了一程又一程,不忍分別,把徐庶感動(dòng)得熱淚盈眶。

揮手道別走了好幾里后忽然想起一件要事,急忙打馬回來(lái)特意向劉備推薦了更勝自己一籌的諸葛亮。

徐庶甚至為此立誓終生不為曹操獻(xiàn)一謀。

所以,對(duì)于如何做好離職面談,我想以下七個(gè)方面非常關(guān)鍵:

1
一種絕招  

“如果你部門(mén)的關(guān)鍵人才向你提出離職,你會(huì)做什么動(dòng)作?”是在詢問(wèn)完離職原因后讓他理解公司的不規(guī)范、不到位?還是給他畫(huà)餅充饑以示激勵(lì)與認(rèn)可?這些話在我看來(lái)都叫廢話、風(fēng)涼話。

據(jù)統(tǒng)計(jì),當(dāng)員工提出離職時(shí)你將他留下的概率大概是10%。所以,說(shuō)這些官方的廢話或風(fēng)涼話是沒(méi)用的,有時(shí)候你不說(shuō)還好,說(shuō)了他走得更快。

單獨(dú)把他叫到你辦公室當(dāng)著他的面將離職報(bào)告撕掉,告訴他讓他有什么困難盡管說(shuō),然后你拿出一張白紙,他說(shuō)你寫(xiě),1、2、3、4、5、6……,親自一一記錄,并告訴他你會(huì)盡全力幫他解決,在某年某月某日前給他回復(fù),如此而已。

只有這樣你才有機(jī)會(huì)抓住那僅剩的10%的概率。即便最后你解決不了他的問(wèn)題或他仍執(zhí)意離開(kāi),那么我想他對(duì)你或是對(duì)公司會(huì)是懷著感激而離去。不過(guò),在你用這招之前,請(qǐng)先確定自己作為部門(mén)負(fù)責(zé)人的威信在其心目中還存在。

2
兩個(gè)節(jié)點(diǎn) 

離職面談要把握好兩個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn),在這兩個(gè)時(shí)間點(diǎn)要及時(shí)與員工交流。

第一個(gè)節(jié)點(diǎn)是剛得到員工提出離職申請(qǐng)的訊息時(shí)。因?yàn)橛行﹩T工出于一時(shí)的困境或者情緒化因素而提出離職,像這種沖動(dòng)型離職的員工此時(shí)決心并不堅(jiān)定正處于搖擺狀態(tài),這個(gè)時(shí)候需要趁熱打鐵及時(shí)安排面談,只要在面談中善于疏導(dǎo)其情緒、解決其困境此類員工留下來(lái)的可能性還是比較大的。

第二個(gè)節(jié)點(diǎn)是員工辦理完離職審批手續(xù)后。一般離職手續(xù)審批完畢后離員工正式離開(kāi)還有一段時(shí)間,在這段時(shí)間應(yīng)抓住機(jī)會(huì)再次溝通,因?yàn)榇藭r(shí)離職員工再無(wú)任何顧忌容易講真話。

3
三份資料  

除了準(zhǔn)備離職申請(qǐng)、離職指引等手續(xù)資料,在正式面談前還需準(zhǔn)備好以下三份資料:

?準(zhǔn)備員工檔案及基本信息。了解其年齡、籍貫、家庭狀況、畢業(yè)院校、在司工齡、業(yè)績(jī)表現(xiàn)等。這樣既可快速了解面談對(duì)象也可幫助HR有針對(duì)性地組織面談話術(shù)。

?準(zhǔn)備好面談問(wèn)題大綱及話術(shù)。除了要有一份結(jié)構(gòu)完整的問(wèn)題大綱,HR也要結(jié)合面談對(duì)象的年齡、學(xué)歷層次等維度設(shè)計(jì)出一套流程化的溝通話術(shù),這是實(shí)現(xiàn)初期破冰以及旁敲側(cè)擊詢問(wèn)的關(guān)鍵。

?做好涉及員工切身利益的問(wèn)題及答案清單。最后面談中離職人員可能會(huì)問(wèn)到諸如社保轉(zhuǎn)移、離職證明、工資發(fā)放等問(wèn)題,就此類常規(guī)問(wèn)題HR須提前準(zhǔn)備一份答案清單做到心中有數(shù)。

4
五大技巧

離職面談中經(jīng)常會(huì)碰到一些老大難的問(wèn)題,對(duì)于應(yīng)對(duì)這些問(wèn)題的常用技巧,我整理出五個(gè)方面以供參考,具體如下:

?如何解決離職面談氛圍緊張的問(wèn)題?

首先,應(yīng)選一個(gè)讓人相對(duì)放松的面談地點(diǎn),咖啡廳也好,休息室也罷,對(duì)于場(chǎng)地的座次、擺設(shè)盡可能地彰顯對(duì)等與開(kāi)放,規(guī)避傳統(tǒng)會(huì)議一對(duì)一式的布置。

其次,HR需事先研究面談對(duì)象的背景,在面談前期可從其籍貫、特長(zhǎng)、愛(ài)好等處著手開(kāi)始寒暄,進(jìn)行交流前的誘導(dǎo)。

最后,不要帶一堆資料放在面談桌面,更不要當(dāng)場(chǎng)做面談?dòng)涗?,若要記錄?qǐng)?jiān)诿嬲劷Y(jié)束之后??赡苡泻芏嗨^的資深HR會(huì)告訴你面談當(dāng)場(chǎng)要做好記錄,這種做法其實(shí)不可取。

碰到這種HR我一般會(huì)反問(wèn)一句:“如果你是離職者,對(duì)面一哥們一邊聽(tīng)一邊記,你會(huì)放心坦誠(chéng)地講話嗎?”注意不是不要記錄,而是不要當(dāng)場(chǎng)記錄,等面談結(jié)束你應(yīng)該迅速的整理出面談?dòng)涗洸⒆寙T工簽字確認(rèn),而且要告知他面談?dòng)涗洉?huì)保密。

我一般在他簽字前會(huì)告訴他:“此記錄僅限HR內(nèi)部及主管領(lǐng)導(dǎo)閱覽,用人部門(mén)若想查閱必須經(jīng)過(guò)HR及您本人的授權(quán),否則他們無(wú)權(quán)知悉”。這樣會(huì)打消他很多疑慮。

?如何應(yīng)對(duì)面談交流時(shí)離題萬(wàn)里的情況?

有些面談對(duì)象比較善侃,說(shuō)起來(lái)離題萬(wàn)里卻又滔滔不絕,對(duì)于這種情況HR要控制好時(shí)間,要善于控場(chǎng),但不要強(qiáng)行打斷。

比方說(shuō)你可以用“您剛才所講的我也感同身受,不過(guò)對(duì)于咱們剛才交流的問(wèn)題您還有其他的建議沒(méi)?”這種類似的話拉回話題。除此之外,HR在發(fā)問(wèn)時(shí)應(yīng)盡量減少大而無(wú)當(dāng)?shù)拈_(kāi)放式問(wèn)題,盡可能從一些細(xì)節(jié)的小問(wèn)題著手讓員工去闡述。

?如何應(yīng)對(duì)面談時(shí)離職者的沉默不語(yǔ)?

像這種惜言如金、沉默不語(yǔ)的情況應(yīng)該是最難搞的了。

第一,HR與其溝通時(shí)要以他個(gè)人的興趣、專業(yè)、部門(mén)提供的信息為切口找到彼此的共同語(yǔ)言。其次,要善于誘導(dǎo),旁敲側(cè)擊。

比方說(shuō)問(wèn)離職原因,你直接問(wèn)“您為什么要離職?”他只要一句“個(gè)人發(fā)展因素”然后報(bào)之以沉默你就沒(méi)轍了,像這樣顯然是得不到真實(shí)答案的。

如果你旁敲側(cè)擊的問(wèn)“如果您離職后需要重新去找工作的話,您會(huì)關(guān)注哪些方面?我們公司在這些方面有何提升之處?”這樣會(huì)更容易誘導(dǎo)他說(shuō)出真實(shí)原因。

如果以上兩招都沒(méi)效就只能用刺激法了,找一些典型的事件或案例來(lái)刺激他的表達(dá),不過(guò)這招適合控場(chǎng)能力強(qiáng)的HR,而且必須要善于對(duì)其情緒進(jìn)行疏導(dǎo),否則場(chǎng)面失控會(huì)不可收拾。

?對(duì)于一些尖銳的問(wèn)題該如何回復(fù)?

像這種問(wèn)題比較常見(jiàn),我在離職面談中也碰到不少。對(duì)于這種問(wèn)題的回復(fù)只有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn):保持第三方的客觀性。不要讓員工覺(jué)得你站在用人部門(mén)這一方,站在他的對(duì)立面,更不要一味地討好他、忽悠他。

比方說(shuō),我曾在面談中碰到過(guò)一個(gè)員工言辭激烈地罵其主管:“公司那些車間的領(lǐng)導(dǎo)最起碼可以裁掉一半,像他這種豬一樣的領(lǐng)導(dǎo)在公司實(shí)在太多了,都不知道是怎么弄進(jìn)來(lái)的”。

這個(gè)問(wèn)題不可謂不尖銳,我是這么回復(fù)他的:“XXX,對(duì)于您的主管,您覺(jué)得他無(wú)能肯定有您的理由與依據(jù),公司覺(jué)得他勝任肯定有公司的制度與標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)您的理由與依據(jù)是否屬實(shí)我們會(huì)去調(diào)查,對(duì)于公司的制度與標(biāo)準(zhǔn)是否妥當(dāng)我們會(huì)去評(píng)估?!蔽蚁肱龅竭@種尖銳的問(wèn)題也只能如此了。

5
持久跟進(jìn)  

離職面談結(jié)束后,HR應(yīng)以月度、季度為單位將面談所獲的信息數(shù)據(jù)進(jìn)行分析,提煉出流失關(guān)鍵要素,測(cè)算出流失成本,編制離職分析報(bào)表呈報(bào)領(lǐng)導(dǎo)決策參考。對(duì)于離職人員所提的建議我建議你將其分為四類:

?第一類,優(yōu)化性的建議。它是指不需要成本或不需要太大成本,立馬就可以改正或優(yōu)化的這種建議,比方說(shuō)對(duì)于生產(chǎn)工序流程的重新調(diào)整,像這種情況應(yīng)該馬上安排整改。

?第二類,項(xiàng)目性的建議。它是指需要投入一定人力、物力但可能會(huì)產(chǎn)生較大收益的項(xiàng)目性質(zhì)的建議。像這種情況需要和部門(mén)商量之后進(jìn)行評(píng)估,評(píng)估可行后再做。

?第三類,規(guī)劃性的建議。它是指當(dāng)下沒(méi)有辦法做到的一些涉及戰(zhàn)略、規(guī)劃以及硬件改善方面的建議。對(duì)于這種建議評(píng)估后如果覺(jué)得可行應(yīng)制定階段性的改善方案分階段執(zhí)行。

?第四類,非建設(shè)性的建議。對(duì)于這種建議置之不理即可。

6
   結(jié)語(yǔ)  

1961年的某一天,時(shí)任GE部門(mén)負(fù)責(zé)人的魯本·古托夫聽(tīng)到杰克·韋爾奇即將離職的消息。

他非常震驚,決心不惜一切代價(jià)留住這位與眾不同的年輕人。于是他邀請(qǐng)韋爾奇夫婦共進(jìn)晚餐,在就餐之際古托夫?qū)f爾奇展開(kāi)4個(gè)小時(shí)的說(shuō)服攻勢(shì)。

他向韋爾奇做出保證:“相信我,只要我在公司一天,你就能利用到公司最優(yōu)的資源進(jìn)行工作,最差的一部分將離你遠(yuǎn)遠(yuǎn)的?!?/span>

第二天,韋爾奇終于做出了肯定的答復(fù)。

多年后,魯本·古托夫回憶說(shuō),我今生最成功的推銷就是留住了韋爾奇,因?yàn)榱糇×隧f爾奇,才留住了通用今天的輝煌。

我想魯本·古托夫向韋爾奇做出保證時(shí)說(shuō)的那番話,可以作為離職面談留人的一個(gè)經(jīng)典標(biāo)桿和典范。

對(duì)于關(guān)鍵人才而言,到了離職面談這份兒上,他要的是你支持他的決心,要的是跟著你和企業(yè)一起成長(zhǎng)的一份希望,而不是你的一堆廢話。







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